Как добиться стабильных эффектов в цифровизации ТОиР?

05.07.2024 |

Александр Абрамов.

Как добиться стабильных эффектов в цифровизации ТОиР?

Источник изображения: пресс-служба Деснола

История, основанная на личном опыте Дениса Труфакина, директора Центра экспертизы ТОиР Деснола, разработчика и интегратора экосистемы 1С:ТОИР, современного стандарта цифровизации управления производственными и непроизводственными активами.

Сегодня Денис Труфакин — директор Центра экспертизы ТОиР Деснола, разработчика и интегратора экосистемы 1С:ТОИР. До перехода в сферу IT эксперт работал на производственных предприятиях в роли главного инженера и руководителя технического управления, являлся одним из инициаторов проекта цифровой трансформации бизнес-процессов в масложировом бизнес-направлении ГК «Русагро».

В 2023 г. проект под руководством Дениса одержал победу в авторитетной промышленной премии OEE Award за эффективную трансформацию бизнес-модели в результате внедрения цифровых решений: рост КТГ в результате проекта составил 3 %, на 2 % повысилась надежность оборудования через повышение технической готовности, на 5 % сократились ежегодные затраты на ТОиР и это при резком скачке цен на закупку оборудования и материалов в 2022 г.

О ключевых факторах успеха цифровой трансформации ТОиР рассказываем по ссылке.

Денис Труфакин — директор Центра экспертизы ТОиР Деснола
Денис Труфакин, директор Центра экспертизы ТОиР Деснола
Источник изображения: пресс-служба Деснола

— Денис, как Вам удалось добиться стабильности в экономических показателях ТОиР?

— Везде, где есть оборудование, нужно управлять активами. Вопрос: как? Чтобы получить эффект или достичь измеримой цели, необходимы данные. Расскажу о личном опыте. Когда мы запускали проект автоматизации процессов управления ТОиР на одном из крупных отечественных предприятий — 7 производственных площадок по стране и свыше 15 элеваторов — мы начинали с пяти основных структурных организаций. Учет простоев там велся только тогда, когда не выполнялся производственный план. Как только сталкивались с невыполнением, начинали разбираться в причинах отказов. Очевидно, что необходимо было наладить регулярный сбор данных и организовать ведение статистики о состоянии оборудования и дефектах, чтобы понимать реальную картину неисправностей.

— С каких данных решили начать?

— С точки зрения управления активами можно выделить четыре области оптимизации, в которых, с одной стороны, есть основные риски, с другой стороны, есть и основные эффекты. Это повышение общей эффективности оборудования, сокращение затрат на ремонт, снижение оборотного капитала, оптимизация оргструктуры и трудозатрат. Каждая компания, как правило, ставит для себя цели, ориентируясь на показатели одной из этих четырех областей. В практике Деснола, разработчика и интегратора «1С:ТОИР Управление ремонтами и обслуживанием оборудования КОРП», есть примеры, когда материальные запасы в результате проекта автоматизации процессов управления активами сокращались на 5, 31 и 40 %. Такие эффекты получили «Костанайские минералы», «Сумитек Интернейшнл» и торговая сеть «Магнит».

— А какие цели преследовали?

— На проекте, который я описывал ранее, мы ставили цель повысить общую эффективность оборудования через коэффициент технической готовности (КТГ). Для начала организовали учет простоев и стали считать общую эффективность оборудования объемным методом. Он позволил определить наличие простоев оборудования через разницу между планируемым и фактическим выпуском продукции. На закрытии смены объемный метод мог показать, что оборудование загружено, условно, на 650 минут, а простоев внесено на 20 минут. Суммарно получаем 670 минут, в то время как в смене — 720 минут. Где оставшиеся 50 минут?

Встреча этих двух направлений показала серую зону неклассифицированных простоев. Шаг за шагом мы начали их разбирать, классифицировать, и это дало первый эффект. Затем с помощью монитора показателей KPI, специального отчета в системе 1С:ТОИР КОРП, начали контролировать среднюю наработку на отказ по повторяющимся простоям и среднее время ремонта. Нашли способ сокращения ремонтов по тем отказам, предупреждение которых было слишком дорогостоящим мероприятием.

Поднакопив определенное количество данных, провели приоритизацию оборудования по внеплановым ремонтам. Получив здесь эффект, снова увидели потенциал и возможности для развития. С помощью 1С:ТОИР КОРП и отчетов мы могли уже показать акционерам потенциал в деньгах. Так, каждая потеря времени в отчете пересчитывалась в недовыпущенный объем продукции. Мы могли также показать в сравнении затраты на аварийный ремонт по сравнению с плановым. Это помогало развивать проект, так как мы оперировали обоснованной информацией, зачем нам дополнительное финансирование и к чему приведет закупка диагностического оборудования и специализированного программного обеспечения, введение новой должности — диагноста, и обучение сотрудников работе с программными продуктами.

— Как развивался проект?

— Мы установили стационарную диагностику, связали специализированное ПО с 1С:ТОИР КОРП и каждые пять минут стали получать актуальные данные о состоянии оборудования. На основе этих данных провели анализ, который дал представление, что, например, где-то необходимо запланировать аварийный запас, где-то скорректировать список регулярно-потребляемых материалов, где-то чаще проводить осмотры и планово-предупредительные ремонты.

Кроме этого, интегрировали 1С:ТОИР КОРП с АСУ ТП и начали в режиме реального времени получать информацию о наработке. Это помогло повысить чистоту данных и высвободить ресурсы мастеров на более важные, чем фиксация наработки ручным методом, задачи, например, на поиск корневых причин отказов. Стали использовать мобильное приложение, которое позволило сократить трудозатраты в подразделениях при переходе на формирование нарядов в приложении на 16%, на 20% ускорить обработку заявок на ремонты.

Чтобы расти и постоянно повышать эффективность для бизнеса, мы собирали данные многоуровнево. Каждый уровень открывал новый слой данных и показывал свои определенные эффекты. Сначала мы получали укрупненные верхнеуровневые показатели. Затем стали прорабатывать глубину и чистоту данных. Постоянно увеличивая качество и количество данных, мы добивались конкретных результатов для бизнеса. И только, условно, на четвертом уровне уже получили КТГ близкий к 96 %.

— Т.е. цифровизация и те шаги, о которых вы рассказали, и стали причиной успеха в достижении экономического эффекта?

— Не только. Важно, что мы сформировали команду и правильно выстроили коммуникации. Организационной готовности не было ни у кого, чтобы сразу прийти на четвертый уровень. Первое, с кого мы начали — это люди. Трансформировали структуру технической службы, которая классически состояла из отделов главного механика, главного энергетика и главного метролога. В такой структуре каждый специалист отвечал только за свое направление. Не было единого центра управления процессами ТОиР. Мы переориентировали данную структуру на надежность: ввели в штатное расписание начальников ТОиР, диагностов, инженеров по надежности и планированию. Отдельное внимание уделили мотивации и обучению персонала работе в 1С:ТОИР КОРП и качественному внесению данных.

В конце концов, мы пришли к тому, что стали получать актуальную информацию обо всех активах в режиме реального времени. Рабочий день каждого участника проекта начинался с работы в системе. Исходя из данных EAM-решения мы планировали и корректировали свой рабочий день.

Конечно, были такие мероприятия, как входной контроль запчастей для критичных активов. Когда мы установили стенды входного контроля, то увидели до 80 % брака в подшипниках по отдельным поставщикам и брендам. Уровень шума был запредельным. Пришлось пересматривать абсолютно все складские запасы. Все это в комплексе привело к конечному результату и экономическому эффекту, но любой из пробелов в системе координат «люди — процессы — технологии» может привести не только к откату назад, но и к вопросу перевнедрения.

Чтобы таких вопросов не возникало, необходимо еще до старта проекта автоматизации сформировать стратегию проекта цифровизации или цифровой трансформации процессов управления ТОИР, чтобы у всех было единое видение происходящих изменений и целей, к которым необходимо прийти. Чтобы у всех было единое понимание результатов происходящих изменений, и как эти результаты помогут каждому участнику процесса в его деятельности. Ну и, конечно, важен фундамент данных, который будет заложен в EAM-систему, так как это ваша будущая аналитика. И именно она даст понять, достигли ли вы целей бизнеса или нет.

Подробнее — в материале по ссылке.